Finalement, la véritable crise silencieuse des organisations c’est l’absence de cap

Ces dernières années, désengagement, perte de sens, difficulté à mobiliser durablement les collectifs de travail ou créer de la coopération font l’objet de beaucoup de réflexions, moi-même j’y contribue ici.

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Les analyses se succèdent, invoquant tour à tour les transformations du rapport au travail, les aspirations nouvelles des générations, ou encore l’épuisement provoqué par une succession ininterrompue de crises. Pourtant, ces lectures, pour pertinentes qu’elles soient, laissent peut-être de côté une question plus fondamentale : celle du cap.

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Dans ma précédente tribune, j’évoquais la coopération comme levier de performance. Mais un collectif ne coopère durablement que lorsqu’il sait vers quoi il avance. Sans cap, la coopération se transforme souvent en coordination défensive.

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L’engagement ne naît pas d’abord d’une injonction ou d’un dispositif managérial. Il suppose une possibilité de projection. S’engager, au fond, revient toujours à accepter d’inscrire son énergie, son intelligence et une part de soi dans une trajectoire que l’on perçoit comme lisible et durable.

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Or cette capacité de projection semble aujourd’hui s’éroder. Et même plus.

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Le futur paraît s’être rapproché, comme si l’horizon s’était brusquement contracté. Les incertitudes économiques, politiques et géopolitiques installent un climat d’instabilité permanente qui rend toute anticipation fragile. Face à ces aléas exogènes, nombre d’organisations hésitent à formuler des orientations trop affirmées, préférant l’adaptation continue à la direction assumée.

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À cette incertitude externe s’ajoute une transformation plus silencieuse : la stratégie elle-même tend à se raccourcir. L’exigence de résultats immédiats, la pression des indicateurs et la temporalité accélérée des décisions conduisent souvent à privilégier la performance de court terme au détriment d’une vision capable d’ouvrir un horizon. Les chiffres deviennent alors des repères, mais rarement une destination.

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Or un plan stratégique, aussi élaboré soit-il, ne constitue pas nécessairement un cap. Lorsqu’il se traduit par une accumulation d’initiatives, de programmes et de priorités multiples, il décrit davantage une activité qu’une direction. Il organise le mouvement sans toujours dire vers quoi celui-ci conduit.

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Dans ces conditions, chacun avance, mais la trajectoire collective demeure floue. Il devient alors difficile de penser sa contribution, d’imaginer son évolution professionnelle ou même d’agir avec une véritable proactivité, faute de savoir précisément vers quel avenir orienter ses décisions quotidiennes. Le phénomène s’inscrit pleinement dans ce monde que j’ai tenté de qualifier, le monde DIPI (désorienté, improbable, polarisé et individualisé). Un monde où la complexité croissante fragilise la capacité même de se représenter l’avenir. Porter un cap y devient paradoxalement plus nécessaire et plus difficile à la fois.

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Définir un cap implique toujours une prise de risque. C’est accepter de choisir, donc de renoncer. C’est exposer une vision susceptible d’être contestée ou démentie par les événements. C’est surtout accepter de s’y tenir suffisamment longtemps pour lui donner une réalité. Dans un environnement où l’erreur semble moins tolérée et les cycles décisionnels plus courts, cette constance peut inquiéter les dirigeants eux-mêmes.

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Pourtant, l’absence de cap n’est pas neutre : elle produit ses propres effets. Elle nourrit l’incertitude individuelle, affaiblit la cohérence collective et rend plus difficile l’adhésion à un projet commun. Le parallèle avec nos dynamiques politiques contemporaines n’est pas anodin : lorsque la direction collective devient illisible et que les figures capables de l’incarner se raréfient, les positions extrêmes prospèrent sur le besoin non satisfait de projection.

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Comme le navigateur qui entreprend une traversée sans connaître précisément les vents qu’il rencontrera, une organisation n’a pas besoin d’une prévision parfaite pour avancer, mais d’une orientation suffisamment claire pour donner sens aux ajustements nécessaires en cours de route. Le cap n’annule pas l’incertitude ; il la rend acceptable.

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Avoir un cap, c’est rendre possible l’engagement. C’est permettre à chacun de situer son action dans une histoire plus large que l’instant présent, d’imaginer ce qu’il pourra construire, transformer ou devenir au sein du projet collectif.

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Peut-être est-ce là, finalement, l’un des enjeux majeurs du leadership contemporain : non pas promettre la maîtrise d’un futur devenu imprévisible, mais offrir une direction assez claire pour que d’autres acceptent d’y inscrire leur propre trajectoire.

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Car sans cap, sans narration sur ce cap, sans communication les individus ne peuvent pas se projeter, coopérer et se mobiliser pour le projet et donc ne peuvent pas contribuer à créer une performance véritable et durable.

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